Empresas não perdem o controle de seus resultados apenas porque tomam decisões erradas. Muitas vezes, o problema começa antes: elas simplesmente não conseguem perceber, com antecedência suficiente, quando a operação está se afastando da estratégia.
É exatamente nesse ponto que os indicadores de gestão deixam de ser apenas números em relatórios e passam a funcionar como instrumentos de direção.
Imagine um aeroporto operando em condições climáticas adversas. A decisão de autorizar ou não uma operação não pode depender de percepção, impressão ou experiência subjetiva. Existem parâmetros, medições e indicadores capazes de demonstrar se as condições permitem uma operação segura.
O mesmo raciocínio vale para uma empresa.
Quando um motorista precisa controlar a velocidade, ele consulta o velocímetro. Quando uma organização precisa controlar vendas, custos, qualidade, produtividade, desempenho ou satisfação do cliente, ela também precisa de instrumentos objetivos de medição.
Sem indicadores, a gestão tende a funcionar no escuro.
Com indicadores corretamente conectados à estratégia, torna-se possível acompanhar se cada parte da organização está entregando o resultado necessário para que os objetivos empresariais sejam alcançados.
Essa é a principal ideia que deve orientar qualquer sistema de indicadores: medir aquilo que efetivamente influencia o resultado estratégico da empresa.
O que são indicadores de gestão?
Indicadores de gestão são medidas utilizadas para acompanhar resultados relevantes para os objetivos de uma organização.
Eles transformam acontecimentos da operação em informações que podem ser monitoradas, comparadas e analisadas.
Um bom indicador responde a perguntas como:
- Estamos avançando em direção ao resultado esperado?
- O processo está entregando aquilo que deveria?
- Existe algum desvio que precisa de intervenção?
- Estamos dentro ou fora da meta?
- Existe uma tendência de não atingimento do objetivo?
- Quem é responsável por acompanhar esse resultado?
O valor do indicador, portanto, não está apenas no número.
Está na capacidade de transformar o número em informação para decisão.
Uma empresa pode acompanhar dezenas ou centenas de dados e, ainda assim, continuar tomando decisões ruins se essas informações não estiverem conectadas aos seus objetivos.
Por isso, antes de perguntar "quais indicadores devemos acompanhar?", a pergunta mais importante é:
Qual resultado estratégico precisamos alcançar?
É dessa resposta que deve nascer toda a arquitetura de indicadores.
Indicadores não começam no dashboard
Um erro frequente na implantação da gestão por indicadores é começar pela ferramenta.
A empresa cria uma planilha, um dashboard ou um painel e, em seguida, começa a escolher números que parecem importantes.
Faturamento.
Quantidade de clientes.
Número de propostas.
Horas trabalhadas.
Quantidade de fornecedores.
Chamados atendidos.
Reuniões realizadas.
Todas essas informações podem ser relevantes. Mas também podem representar apenas ruído.
O indicador só ganha sentido quando existe uma relação clara entre aquilo que está sendo medido e aquilo que a organização precisa alcançar.
Por isso, o sistema de indicadores deve começar no planejamento estratégico.
No contexto do Orbit, essa lógica é particularmente importante porque os diferentes elementos da gestão são construídos a partir do resultado estratégico que a empresa deseja atingir.
Objetivos, processos, cargos, projetos e indicadores não devem funcionar como estruturas independentes.
Eles precisam estar conectados.
O planejamento estratégico como ponto de partida
Toda organização possui resultados que pretende alcançar.
Eles podem envolver crescimento, rentabilidade, expansão de mercado, experiência do cliente, produtividade, eficiência operacional, inovação ou desenvolvimento organizacional.
A partir do momento em que esses objetivos são definidos, surge uma segunda pergunta:
Como saberemos se estamos conseguindo alcançá-los?
É aqui que entram os primeiros indicadores.
Se existe um objetivo financeiro, deve existir uma forma de medir a evolução desse objetivo.
Se existe um objetivo relacionado a clientes, deve existir um indicador correspondente.
Se existe um objetivo de melhoria de processos, também é necessário acompanhar seu resultado.
O mesmo vale para crescimento e aprendizado organizacional.
A lógica utilizada no treinamento parte das dimensões tradicionais do planejamento estratégico e estabelece que os objetivos precisam possuir instrumentos de acompanhamento.
Isso cria o primeiro nível do sistema de monitoramento empresarial.
Todo objetivo precisa de um indicador?
A resposta apresentada no treinamento é clara: sim.
Isso não significa que todo objetivo necessariamente precise de um plano de ação.
Existe uma diferença importante entre acompanhar um objetivo e construir um projeto específico para atingi-lo.
Imagine que a empresa tenha um objetivo cuja operação atual já esteja estruturada para entregar.
Talvez não seja necessário abrir um novo plano de ação.
Mesmo assim, é necessário monitorar.
Sem um indicador, a organização não consegue saber objetivamente se aquele objetivo continua dentro da trajetória esperada.
Portanto:
nem todo objetivo exige um novo plano de ação, mas todo objetivo precisa ser acompanhado por pelo menos um indicador.
Essa distinção evita a criação de projetos desnecessários sem abrir mão do controle gerencial.
Do objetivo estratégico aos processos
Depois de definir os objetivos, a organização precisa analisar quais processos são necessários para produzir os resultados esperados.
Esse é um dos pontos mais importantes na construção de uma empresa verdadeiramente orientada à estratégia.
Os processos não existem isoladamente.
Eles existem para entregar resultados.
E diferentes estratégias exigem diferentes prioridades de processo.
Imagine três cenários.
Cenário 1: expansão de portfólio
Uma empresa decide ampliar significativamente seu portfólio de produtos ou serviços.
Nesse contexto, alguns processos ganham maior importância, como:
- pesquisa e desenvolvimento;
- análise de mercado;
- desenvolvimento de novos produtos;
- relacionamento com parceiros;
- desenvolvimento de novas parcerias.
A arquitetura operacional precisa refletir essa prioridade.
Cenário 2: crescimento da base de clientes
Agora imagine que a empresa queira vender mais um produto que já existe.
A prioridade muda.
O processo comercial tende a ganhar maior atenção.
A organização pode precisar ampliar a equipe, melhorar a capacidade de vendas, aumentar o volume de oportunidades ou acompanhar os pontos que determinam a conversão.
Cenário 3: manutenção e eficiência
Em outro momento, a estratégia pode ser manter resultados, melhorar eficiência e preservar margens.
Nesse caso, redução de custos, desempenho, produtividade e inovação incremental podem se tornar prioridades.
Perceba o princípio:
quando o objetivo estratégico muda, a operação precisa ser reconsiderada.
Manter exatamente os mesmos processos, prioridades e controles depois de alterar a estratégia cria uma desconexão entre intenção e execução.
Por que processos também precisam de indicadores
Cada processo possui uma parcela de responsabilidade pelo resultado estratégico.
Por isso, depois de definir quais processos são necessários, é preciso estabelecer como o resultado de cada um deles será acompanhado.
Uma maneira simples de testar a qualidade dessa arquitetura é colocar os indicadores dos diferentes processos lado a lado e fazer uma pergunta:
Se todos esses indicadores estiverem dentro da meta, estaremos avançando em direção ao planejamento estratégico?
A resposta deveria ser sim.
Se a resposta for não, provavelmente existe uma lacuna.
Talvez um processo importante não tenha sido considerado.
Talvez um resultado esteja sendo executado, mas não medido.
Ou talvez a empresa esteja acompanhando indicadores que não possuem relação suficiente com suas prioridades.
Essa análise é fundamental porque transforma o conjunto de processos em um verdadeiro sistema de execução da estratégia.
Os dois níveis de controle dentro dos processos
O material apresenta uma distinção importante.
Um processo pode gerar pelo menos dois tipos de indicadores:
- indicadores de desempenho do próprio processo;
- indicadores relacionados ao controle de qualidade de suas saídas.
A diferença é essencial.
Indicador de processo
O indicador de processo responde se aquela atividade está produzindo o resultado para o qual foi criada.
Se existe, por exemplo, um processo relacionado a pesquisa e desenvolvimento, é necessário acompanhar informações que demonstrem se esse processo está cumprindo sua função dentro da estratégia.
Indicador de controle de qualidade
Os processos não funcionam isoladamente.
A saída de um processo frequentemente se torna a entrada de outro.
Isso significa que não basta produzir uma entrega.
Ela precisa chegar ao processo seguinte nas condições necessárias para que o fluxo continue.
Imagine que um processo de projeto e desenvolvimento precise entregar uma especificação técnica.
O controle de qualidade deverá verificar se essa especificação foi produzida conforme o padrão esperado.
Essa medição ajuda a evitar gargalos e falhas na transferência entre processos.
Portanto, a gestão não deve observar apenas quanto o processo produz.
Também precisa observar como aquilo que ele produz chega ao próximo ponto da operação.
Estratégia, processos, pessoas e tecnologia
O treinamento apresenta a execução organizacional apoiada no tripé:
processos, pessoas e tecnologia.
Depois de definir a estratégia e estruturar os processos necessários, a organização precisa determinar quem realizará o trabalho.
É nesse momento que entram os cargos.
O raciocínio permanece exatamente o mesmo.
A pergunta não deveria ser inicialmente:
"Quem é a pessoa que ocupa essa posição?"
A pergunta é:
O que esse cargo precisa entregar para contribuir com o resultado do processo e, consequentemente, com o objetivo estratégico?
Essa diferença melhora significativamente a objetividade da gestão.
Em vez de criar responsabilidades a partir das características individuais de uma pessoa, a empresa começa pela necessidade da organização.
Indicadores de cargos e pessoas
Cada cargo possui determinadas entregas esperadas.
Essas entregas podem ser acompanhadas por metas e indicadores.
No Orbit, quando um cargo é associado a um colaborador, os indicadores relacionados à função podem ser utilizados como referência para o acompanhamento daquele profissional.
Cria-se, assim, uma linha lógica:
Estratégia → processos → cargos → pessoas → resultados.
Essa conexão possui uma consequência importante para a gestão.
A avaliação deixa de depender exclusivamente de percepções subjetivas.
Em vez de afirmar que determinada pessoa "parece estar indo bem" ou "parece não estar performando", a empresa passa a contar com resultados previamente definidos para a função.
Isso não elimina a necessidade de análise gerencial.
Mas torna a conversa mais objetiva.
Por que a objetividade importa na gestão de pessoas
Uma das maiores dificuldades da gestão de pessoas é separar percepção de desempenho.
Um profissional pode ser comunicativo, participativo e muito presente nas reuniões e, ainda assim, não entregar os resultados principais de sua função.
O contrário também pode acontecer.
Uma pessoa menos visível pode entregar resultados consistentes.
Indicadores associados corretamente aos cargos ajudam a construir uma análise mais objetiva.
A questão deixa de ser apenas:
"Como considero o desempenho desta pessoa?"
E passa a incluir:
"Quais entregas estavam sob responsabilidade deste cargo e quais resultados foram efetivamente alcançados?"
Essa mudança fortalece tanto a liderança quanto a clareza para o colaborador.
Indicadores de projetos
Além de objetivos, processos e pessoas, organizações também desenvolvem iniciativas temporárias.
Campanhas de marketing são um bom exemplo.
Um projeto possui prazo, objetivo e resultado esperado.
Por isso, também deve ser acompanhado.
Se a empresa investe tempo e recursos em um projeto, mas não estabelece como saberá se ele funcionou, perde parte importante de sua capacidade de aprender com a iniciativa.
No modelo apresentado, os projetos representam mais uma camada do sistema de indicadores.
Assim, a arquitetura completa contempla:
- indicadores estratégicos;
- indicadores de processos;
- indicadores de controle de qualidade;
- indicadores de pessoas ou cargos;
- indicadores de projetos.
Todos convergindo para o mesmo ponto: os resultados estratégicos da empresa.
Por que indicadores isolados são um sinal de alerta
Dentro de uma arquitetura bem organizada, indicadores raramente deveriam surgir completamente isolados.
Se um novo indicador precisa ser criado, vale perguntar:
- A que objetivo estratégico ele está ligado?
- Qual processo ele ajuda a controlar?
- Está associado a algum cargo?
- Faz parte de um projeto?
- Qual decisão será tomada a partir dele?
Se não existe resposta clara, talvez o problema não esteja no indicador.
Talvez exista uma lacuna na estrutura gerencial.
Essa reflexão é particularmente importante porque empresas acumulam métricas com facilidade.
Um gestor pede um número.
Outro solicita um relatório.
Um terceiro cria uma planilha.
Em pouco tempo, dezenas de medições passam a ser atualizadas sem que ninguém consiga explicar por que são realmente necessárias.
O resultado é o excesso de informação e a escassez de decisão.
O problema não é ter muitos indicadores
Existe uma diferença entre possuir muitos indicadores e possuir muitos indicadores sem estrutura.
Em sistemas tradicionais baseados em planilhas, um grande volume de indicadores costuma se tornar um problema operacional.
Alguém precisa atualizar informações.
Outra pessoa precisa consolidar.
Alguém precisa descobrir qual dado está atrasado.
Depois é necessário identificar quem deveria ter preenchido.
E, por fim, encontrar os indicadores que realmente precisam de atenção.
Quando o sistema permite endereçar os indicadores para pessoas específicas, a lógica muda.
Cada indicador possui um responsável.
É possível identificar pendências.
É possível localizar desvios.
A gestão passa a concentrar atenção na exceção.
Gestão por exceção: olhar para aquilo que exige atenção
Um dos princípios mais relevantes apresentados no material é que o gestor não deveria precisar observar diariamente todos os indicadores que estão dentro da meta.
Se o sistema foi bem estruturado, a atenção precisa estar principalmente em duas situações:
- indicadores sem atualização;
- indicadores fora da meta.
Esse modelo reduz o esforço de acompanhamento.
Em vez de examinar constantemente tudo o que está funcionando, a liderança concentra energia onde existe risco.
Isso é especialmente importante porque, se os indicadores estiverem corretamente conectados à estratégia, um desvio deixa de ser apenas um número ruim.
Ele passa a representar um potencial risco ao planejamento estratégico.
O indicador como sistema de alerta da estratégia
Pense novamente no exemplo inicial.
No aeroporto, a medição não existe apenas para produzir um relatório sobre as condições climáticas.
Ela existe para orientar decisões operacionais.
O mesmo deve acontecer com os indicadores empresariais.
Um indicador que muda de cor no dashboard, mas não provoca nenhuma reflexão ou decisão, tem utilidade limitada.
O sistema de gestão precisa fazer com que os dados orientem ações.
Essa é a diferença entre uma empresa que "tem indicadores" e uma organização que realmente pratica gestão por indicadores.
Da medição para a responsabilidade
Para que esse sistema funcione, cada indicador precisa estar claramente endereçado.
Quem atualiza?
Quem acompanha?
Quem precisa agir quando existe um desvio?
Quem tem acesso à informação?
Quando essas perguntas permanecem sem resposta, surge o conhecido problema da responsabilidade difusa.
Todos acreditam que alguém está cuidando.
Até o momento em que ninguém atualizou a informação.
Definir um responsável pelo preenchimento elimina uma parcela importante desse ruído.
Mais do que organizar a operação, essa atribuição ajuda a construir uma cultura de responsabilidade sobre os resultados.
Indicadores e gestão à vista
Uma arquitetura de indicadores também permite criar gestão à vista.
A ideia é simples: os resultados relevantes tornam-se visíveis para as pessoas que precisam acompanhá-los.
Isso aumenta a transparência sobre o andamento da operação.
Dentro do Orbit, os indicadores podem ser disponibilizados conforme as regras de acesso configuradas, enquanto informações restritas ou confidenciais podem ter sua visibilidade controlada.
Assim, gestão à vista não significa necessariamente exposição irrestrita.
Significa oferecer a informação adequada às pessoas adequadas.
Cinco perguntas antes de criar qualquer indicador
Antes de adicionar uma nova métrica à gestão, faça cinco perguntas:
1. Qual objetivo este indicador ajuda a controlar?
Se não existe conexão com algum resultado relevante, questione sua necessidade.
2. O que acontecerá se ele ficar fora da meta?
Um indicador útil precisa orientar alguma interpretação ou ação.
3. Quem é responsável por atualizá-lo?
Indicadores sem responsáveis tendem a se transformar em dados desatualizados.
4. Com que frequência precisamos dessa informação?
Nem todo dado precisa ser acompanhado diariamente.
5. Ele mede resultado ou apenas atividade?
Atividades podem ser importantes, mas a empresa precisa saber por que aquela atividade está sendo acompanhada.
Uma arquitetura de indicadores em cinco camadas
A partir do modelo apresentado, é possível organizar os indicadores empresariais em cinco camadas complementares.
Camada 1: estratégia
Mede se a empresa está alcançando os resultados definidos no planejamento.
Camada 2: processos
Mede se cada processo está produzindo o resultado necessário.
Camada 3: qualidade
Mede se as saídas dos processos estão sendo entregues conforme o esperado.
Camada 4: pessoas
Mede se os cargos estão realizando as entregas necessárias dentro dos processos.
Camada 5: projetos
Mede se iniciativas específicas estão produzindo os resultados planejados.
Quando essas cinco camadas se conectam, a liderança deixa de observar números desconectados e passa a enxergar uma cadeia de execução.
Como saber se sua empresa possui um bom sistema de indicadores?
Um sistema de indicadores bem estruturado deveria permitir que a liderança respondesse rapidamente:
- quais são os principais objetivos da organização;
- quais indicadores demonstram se esses objetivos estão sendo alcançados;
- quais processos suportam esses resultados;
- quais indicadores mostram o desempenho dos processos;
- quem é responsável pelas principais entregas;
- quais resultados estão atualmente fora da meta;
- quais indicadores estão sem atualização.
Se essas respostas exigem procurar diversas planilhas, conversar com várias pessoas ou esperar o fechamento do mês, existe espaço para melhorar a estrutura de gestão.
O verdadeiro papel dos indicadores
Indicadores não deveriam existir para preencher reuniões.
Também não deveriam ser criados apenas porque "toda empresa precisa de KPI".
Eles existem para reduzir incerteza.
Ajudam a transformar estratégia em acompanhamento.
Ajudam a transformar processos em resultados mensuráveis.
Ajudam a transformar responsabilidades em entregas objetivas.
E ajudam a liderança a perceber desvios enquanto ainda existe possibilidade de agir.
Esse último ponto é fundamental.
Um bom sistema de indicadores não serve apenas para explicar o passado.
Ele precisa ajudar a organização a administrar o futuro.
Conclusão: antes de medir, conecte
O primeiro passo para construir bons indicadores não é escolher uma fórmula.
Também não é decidir qual gráfico será utilizado.
Muito menos abrir uma nova planilha.
O primeiro passo é entender a estratégia.
Depois, mapear os processos necessários para executá-la.
Em seguida, definir as responsabilidades dos cargos, as entregas esperadas e os projetos relevantes.
Somente então os indicadores começam a formar um sistema coerente.
Quando a empresa faz esse movimento, deixa de acumular números e começa a construir inteligência gerencial.
O resultado é uma organização mais preparada para identificar riscos, distribuir responsabilidades e agir antes que os problemas comprometam os objetivos estratégicos.
Na Parte 2 desta série, o foco muda da arquitetura para a construção prática: como escolher bons indicadores, definir frequência, direção da meta, unidade, categorias, responsáveis e diferentes tipos de metas sem transformar a gestão em um excesso de métricas.
Perguntas frequentes sobre indicadores de gestão
Todo objetivo estratégico precisa ter indicador?
Sim. Mesmo quando não existe necessidade de criar um plano de ação específico, o objetivo precisa ser acompanhado para que a empresa saiba se está avançando na direção esperada.
Um processo precisa de quantos indicadores?
O treinamento recomenda, para empresas médias, trabalhar normalmente com um a três bons indicadores por processo. Processos mais simples podem precisar de apenas um.
Indicadores de processo e indicadores estratégicos são a mesma coisa?
Não. O indicador estratégico acompanha o resultado mais amplo da organização. O indicador de processo acompanha a contribuição específica daquele processo para o resultado final.
O que é um indicador de controle de qualidade?
É uma medição utilizada para verificar se a saída de determinado processo está sendo entregue nas condições necessárias para o processo seguinte.
Indicadores podem ser associados a pessoas?
Sim. A lógica apresentada conecta metas e indicadores aos cargos e, posteriormente, aos colaboradores que ocupam essas funções.
Ter muitos indicadores é necessariamente ruim?
Não. O problema é possuir indicadores sem conexão estratégica, sem responsáveis ou sem uma estrutura que permita identificar rapidamente quais exigem atenção.
Qual é a principal função de um indicador?
Ajudar a organização a controlar um resultado e tomar decisões antes que um desvio comprometa os objetivos planejados.
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